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解密:什么是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?
全球知名農(nóng)機(jī)企業(yè)約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、CLAAS等跨國(guó)大佬們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是百年品牌、先進(jìn)技術(shù)、成熟產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)組合、資金產(chǎn)力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人才等。相比看,這些都是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)所欠缺的,但是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)并非一無(wú)是處,在近二十年貼身肉搏中,雖然在很多競(jìng)爭(zhēng)元素中國(guó)產(chǎn)品牌處于劣勢(shì),但國(guó)產(chǎn)品牌更加主動(dòng),且以“群狼戰(zhàn)術(shù)”迫使跨國(guó)公司不停地丟城失地,從結(jié)果看,國(guó)產(chǎn)品牌的地盤在擴(kuò)大,影響力在提高,而跨國(guó)公司則退守金字塔尖的市場(chǎng)。
國(guó)產(chǎn)品牌取得了階段性的成功,那么面對(duì)超強(qiáng)對(duì)手,國(guó)產(chǎn)品牌憑什么?國(guó)產(chǎn)品牌有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力呢?
筆者認(rèn)為應(yīng)該用比較優(yōu)勢(shì)的概念來(lái)看待國(guó)產(chǎn)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力,雖然沒(méi)有技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等硬件的優(yōu)勢(shì),但是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)仍然具備差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這是一種比較優(yōu)勢(shì),甚至不是傳統(tǒng)意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)獨(dú)特優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿和超越。
一、低成本經(jīng)營(yíng)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力
在中國(guó),既能見(jiàn)到世界最低的價(jià)格,也能見(jiàn)到世界最高的資本利潤(rùn)率,“魚(yú)和熊掌”競(jìng)爭(zhēng)能夠共生,比如210馬力拖拉機(jī)約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進(jìn)口產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)100萬(wàn)左右,國(guó)產(chǎn)華夏、百利等不超過(guò)35萬(wàn),截至目前在華的幾個(gè)跨國(guó)公司不是微利就是虧損,而濰坊、無(wú)錫、四平等小地方的農(nóng)機(jī)具企業(yè)年利潤(rùn)超過(guò)1個(gè)億的并不少見(jiàn),這些企業(yè)無(wú)一例外都是低成本高投資回報(bào)率的,能夠?qū)崿F(xiàn)“魚(yú)和熊掌”兼得的秘密就是低成本經(jīng)營(yíng),如果上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度就是低成本競(jìng)爭(zhēng)模式或低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
從無(wú)數(shù)的行業(yè)發(fā)展周期看,企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的最終歸途都是成本競(jìng)爭(zhēng),國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)單純的追求規(guī)模擴(kuò)張已經(jīng)走到盡頭,企業(yè)無(wú)法擴(kuò)大規(guī)模,隨著用戶越來(lái)越成熟,用戶的購(gòu)買和消費(fèi)將越來(lái)越理性,最終是性價(jià)比高的產(chǎn)品勝出,也就是產(chǎn)品質(zhì)量要好,價(jià)格還要低,而能實(shí)現(xiàn)這種“魚(yú)和熊掌”兼得就得靠低成本競(jìng)爭(zhēng)模式。
很明顯,國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)擁有比約翰迪爾、久保田等跨國(guó)公司更優(yōu)秀的成本控制能力,據(jù)某外資企業(yè)內(nèi)部資深人士透露,該公司某型號(hào)的聯(lián)合收獲機(jī)比同級(jí)別的沃得銳龍4LZ-5價(jià)格貴一倍,但是其毛利也只有10%左右,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃得公司,這說(shuō)明國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)的成本控制的更好。
當(dāng)下及未來(lái),低成本將成為國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)及品牌的競(jìng)爭(zhēng)的最大優(yōu)勢(shì),通過(guò)特權(quán)賺錢,通過(guò)信息差賺錢的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了,正面硬鋼的時(shí)代來(lái)臨,只有能夠有效控制成本的企業(yè),才是最有可能成為勝利者的。
二、速度和效率是核心競(jìng)爭(zhēng)力
物理學(xué)告訴我們,物體的動(dòng)量=質(zhì)量×速度,物體的動(dòng)能=1/2×質(zhì)量×速度×速度。
一顆子彈之所以能置人于死地,不是因?yàn)橛卸啻蟮馁|(zhì)量,而是因?yàn)橛凶銐虻乃俣龋运俣缺荣|(zhì)量更致命,誰(shuí)說(shuō)雞蛋不能碰石頭,給雞蛋足夠的速度,就與把石頭擊穿。
同樣企業(yè)的力量源于規(guī)模和發(fā)展速度??鐕?guó)公司和國(guó)內(nèi)頭部企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模和體量,約翰迪爾2020年銷售收入2310億元人民幣,凱斯紐荷蘭約1800億元,濰柴雷沃、沃得農(nóng)裝、一拖股份分別為82億、72億、57億,而國(guó)內(nèi)有上萬(wàn)家農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的年產(chǎn)值、銷售額不到1億,從規(guī)模上看國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)完全處于劣勢(shì),那么國(guó)產(chǎn)品牌就只能通過(guò)速度來(lái)對(duì)抗跨國(guó)公司和頭部企業(yè)的規(guī)模和體量了。
“用速度對(duì)抗規(guī)模”,這個(gè)概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢的時(shí)候提出來(lái)的,速度也可以成為落后國(guó)家和小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,速度是小企業(yè)與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)最致命的招數(shù),所謂的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”,國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)近幾年能脫穎而出的,絕大多數(shù)都是發(fā)展速度高于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
比如近幾年聲名鵲起的沃得農(nóng)裝。在與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)招的過(guò)程中,沃得的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是速度,沃得最為成功是水稻聯(lián)合收獲機(jī),沃得的水稻聯(lián)合收獲機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是機(jī)器的作業(yè)速度和效率,在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主打2公斤產(chǎn)品的時(shí)候,沃得把喂入量升級(jí)到3公斤,在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)到3公斤的時(shí)候,沃得全線升級(jí)到4公斤,在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看來(lái),國(guó)內(nèi)水稻聯(lián)合收獲機(jī)的喂入量上天花板是4公斤,再增加喂入量沒(méi)有任何意義,但沃得并不固步自封,而是把喂入量提高到5公斤,從而把全行業(yè)帶入5公斤時(shí)代,之后又推出了6公斤、7公斤機(jī)型,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“畫(huà)地為牢”,在4公斤產(chǎn)品上搞“內(nèi)卷”直到2021年。
沃得的成功靠的是速度和效率,而背后是對(duì)中國(guó)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)和用戶群體的深刻洞察,目前購(gòu)買收割機(jī)的主要是跨區(qū)作業(yè)的機(jī)手,對(duì)于這個(gè)群體,追求的是機(jī)器的速度和作業(yè)效率,速度越快,干的活越多,掙的錢也越多,只有在速度效率和作業(yè)質(zhì)量之間找到平衡的企業(yè)才有機(jī)會(huì)勝出。
還有一個(gè)例子是大疆的植保無(wú)人飛機(jī)。植保無(wú)人飛機(jī)既是農(nóng)機(jī)也是電子產(chǎn)品,遵循著“摩爾定律”和“馬太效應(yīng)”,也就是發(fā)展速度決定著企業(yè)的地位,市場(chǎng)份額會(huì)快速向頭部企業(yè)集中,在全球范圍內(nèi),深圳大疆的無(wú)人飛機(jī)都有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,具體到植保無(wú)人飛機(jī)上,大疆在推出新產(chǎn)品的速度上一直快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,2016年推出MG-P,2017年推出MG-1P,在2018年推出了T16,直接把行業(yè)由10L時(shí)代帶入了16L時(shí)代,之后跳躍式的推出T20、T30,從產(chǎn)品上一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟在后面跑,等到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品跟上來(lái)之后,大疆又推出了性能更好的飛機(jī),且新產(chǎn)品售價(jià)比老產(chǎn)品還低,這就是典型的“摩爾定律”,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品只能堆放在倉(cāng)庫(kù)里了。
所以以弱勝?gòu)?qiáng)的關(guān)鍵,就是要提高企業(yè)的發(fā)展速度,無(wú)論是技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、抑或市場(chǎng)推廣。速度與規(guī)模相比,增加企業(yè)的規(guī)模難度很大,但是加快速度更加容易,所以國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在沒(méi)有規(guī)模的時(shí)候,一定要有足夠的速度來(lái)抵消競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
三、快速學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力
有位外國(guó)媒體人在英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》上深有感觸的寫(xiě)道:美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是創(chuàng)新,日本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是質(zhì)量,德國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是執(zhí)著,而中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是學(xué)習(xí)。在他眼中,整個(gè)中國(guó)人都是學(xué)習(xí)的民族,中國(guó)企業(yè)是一臺(tái)學(xué)習(xí)機(jī)器,而全世界都是中國(guó)人的學(xué)校。
快速學(xué)習(xí)能力的確是中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,有人說(shuō)中國(guó)農(nóng)機(jī)落后于歐洲、北美和日本30%,那么就意味著前者是學(xué)徒,后者是老師了,既然前面有老師,后進(jìn)者的中國(guó)企業(yè)就沒(méi)有必要從無(wú)到有的搞全新技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā),先要當(dāng)好學(xué)生,迅速地學(xué)習(xí)和吸收老師的成熟技術(shù)、成熟的產(chǎn)品和成功的經(jīng)驗(yàn),以減少走彎路和加快速度。
在說(shuō)到學(xué)習(xí)能力之時(shí),我們不得不直面模仿。實(shí)事求是地講,中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)的模仿有很多變成技術(shù)侵權(quán)和專利侵權(quán),前不久還有某日資企業(yè)狀告國(guó)內(nèi)某企業(yè)專利侵權(quán),雖然有不少這樣的案例,但是無(wú)法否認(rèn)中國(guó)企業(yè)的整體學(xué)習(xí)能力,特別是中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造性模仿能力。
在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當(dāng)作創(chuàng)新的敵人,“創(chuàng)新是舊元素的重新組合”,只要不是簡(jiǎn)單的原搬照抄,能在學(xué)習(xí)別人的基礎(chǔ)上提升或優(yōu)化就是創(chuàng)新,模仿并不是原罪,事實(shí)上模仿是一種非常重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
美國(guó)管理學(xué)家第一次提出了“創(chuàng)造性模仿”的概念,管理大師德魯克在其名著《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》將創(chuàng)造性模仿發(fā)揚(yáng)光大,認(rèn)為這兩個(gè)似乎矛盾的詞完全可以整合,而且更多更重要的創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的模仿。
關(guān)于快速學(xué)習(xí)能力和模仿式創(chuàng)新,在這里有個(gè)典型案例:日本某知名企業(yè)一直把中國(guó)市場(chǎng)看作低端市場(chǎng),采取“撇脂戰(zhàn)略”,也就是把在日本市場(chǎng)上過(guò)時(shí)落后的技術(shù)和產(chǎn)品投入到中國(guó)市場(chǎng),對(duì)于日本市場(chǎng)上最先進(jìn)的設(shè)備不會(huì)投到中國(guó)市場(chǎng),這樣做是為了延長(zhǎng)技術(shù)和產(chǎn)品的壽命,是為了“撇”取市場(chǎng)最豐厚的利潤(rùn),針對(duì)該企業(yè)的這種戰(zhàn)略,國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒該企業(yè)在日本本土的最新技術(shù)和機(jī)型,在消化學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上投入中國(guó)市場(chǎng),一舉在技術(shù)和產(chǎn)品上超越了日本企業(yè),產(chǎn)品一投入市場(chǎng)就顯示出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而一舉奠定了在中國(guó)市場(chǎng)的行業(yè)地位。
筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)在還未進(jìn)入如華為公司所謂的“無(wú)人區(qū)”之前,仍是要有學(xué)徒心態(tài),只要是先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品完全可以采取快速的“拿來(lái)主義”,在學(xué)習(xí)的借鑒的基礎(chǔ)上迅速推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品,“拿來(lái)主義”不可恥,可恥的是落后還不愿意學(xué)習(xí)。
四、渠道和網(wǎng)絡(luò)是核心競(jìng)爭(zhēng)力
陳春花教授早在十年前就發(fā)現(xiàn),跨國(guó)公司是品牌驅(qū)動(dòng),中國(guó)企業(yè)是渠道驅(qū)動(dòng)。
中國(guó)市場(chǎng)有豐富的梯度性特點(diǎn),需求豐富而復(fù)雜,所以沒(méi)有一個(gè)品牌能滿足如果復(fù)雜的需求,再加上用戶不成熟、品牌意識(shí)不強(qiáng),所以在終端銷售環(huán)節(jié),用戶的選擇主要取決于經(jīng)銷商、零售商的推薦,門店銷售人員推薦什么,用戶基本上就購(gòu)買什么。
所以在國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)終端渠道上,渠道的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于品牌力量,而渠道的力量取決于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和網(wǎng)點(diǎn)密度和渠道的深度。
相對(duì)來(lái)看,在國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)上,國(guó)內(nèi)企業(yè)比跨國(guó)公司的渠道力量更強(qiáng),比如配備的人員更多,網(wǎng)點(diǎn)更密集,投入的資源更多,而中小型公司比國(guó)產(chǎn)大品牌、跨國(guó)公司渠道下沉的更徹底,更接近用戶,可以說(shuō)國(guó)產(chǎn)品牌真正的掌握終端,跨國(guó)公司被國(guó)產(chǎn)品牌從用戶群體中隔離出來(lái)了。
從實(shí)際情況看,約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國(guó)品牌的仍是實(shí)施代理制,也就是一級(jí)渠道設(shè)在省級(jí)或地市級(jí),而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等早就沒(méi)有省級(jí)代理,目前一級(jí)代理全部設(shè)在了地市級(jí)和縣級(jí),以縣級(jí)為主,在個(gè)別地方已經(jīng)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)上。
與跨國(guó)公司相比,國(guó)產(chǎn)品牌更接近用戶,有更強(qiáng)的用戶攔截能力,在終端市場(chǎng)上對(duì)跨國(guó)公司和用戶之間設(shè)置了強(qiáng)大的屏障,讓跨國(guó)公司接觸不到用戶。
誰(shuí)離用戶越近,誰(shuí)就離競(jìng)爭(zhēng)越遠(yuǎn)!所以渠道和網(wǎng)絡(luò)是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌,以及中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
五、勤儉節(jié)約、艱苦奮斗仍然是核心競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分為顯性能力和隱性能力,顯性能力是通過(guò)投入資源能短期內(nèi)立桿見(jiàn)影的,而顯性競(jìng)爭(zhēng)力是要通過(guò)時(shí)間的沉淀,慢慢積累起來(lái)的,是用多錢買不到的。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯,以及一拖集團(tuán)、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)雜流程能力等核心競(jìng)爭(zhēng)力。
那么國(guó)內(nèi)的中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)有沒(méi)有隱性競(jìng)爭(zhēng)力呢?具體又是什么?
筆者認(rèn)為至少有一種隱性競(jìng)爭(zhēng)力,并且在現(xiàn)階段或?qū)?lái)很長(zhǎng)的時(shí)間都是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,這就是勤儉節(jié)約、艱苦奮斗精神。
筆者在這里有一個(gè)例子。筆者曾請(qǐng)教過(guò)在日本某知名農(nóng)機(jī)品牌內(nèi)部工作的資深專家一個(gè)問(wèn)題,為什么該公司的聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)價(jià)格會(huì)比國(guó)產(chǎn)品牌貴一倍以上,面對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的快速成長(zhǎng),日本企業(yè)為什么不降價(jià)以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢?
專家告訴筆者,日本企業(yè)有固定成本非常高,顯性的有采購(gòu)成本、高于國(guó)產(chǎn)平均水平很多的員工工資,還有日本外派和國(guó)內(nèi)的薪酬很高的高管,另外跨國(guó)公司執(zhí)行嚴(yán)格的勞動(dòng)政策,不能無(wú)故加班,加班必有加班工資,年假必須休完等,筆者了解到因?yàn)樵摴痉拍昙?,所以很多訂單無(wú)法交付,另外日本企業(yè)有嚴(yán)格的計(jì)劃性,制定好的計(jì)劃,市場(chǎng)再火爆也不增加產(chǎn)能,假如市場(chǎng)行情不好,生產(chǎn)企業(yè)也要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái),所以顯然成本和隱性成本就比國(guó)產(chǎn)品牌高得多。
反過(guò)來(lái)看,國(guó)產(chǎn)品牌絕大多數(shù)是夫妻店或創(chuàng)業(yè)期,很多老板全家人在公司,一年365天都在工作,沒(méi)有節(jié)假日,甚至都從來(lái)不算自己的薪酬待遇,幾乎全部能根據(jù)市場(chǎng)行情變化而靈活機(jī)動(dòng)的調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃,能做到隨行就市和供需平衡,遇到機(jī)會(huì)到來(lái),絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)過(guò),遇到行情突變,也基本能做到及時(shí)收縮。
勤儉節(jié)約、艱苦奮斗是一種美德,同時(shí)已經(jīng)滲透到國(guó)產(chǎn)品牌的基因和血液里,這樣的企業(yè),成長(zhǎng)性最好,經(jīng)營(yíng)成本最低,如果在同樣的技術(shù)水平和質(zhì)量性能條件下,中小企業(yè)的產(chǎn)品往往會(huì)有更強(qiáng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力,這是國(guó)產(chǎn)品牌近幾年快速崛起的核心秘密。
從發(fā)展階段看,勤儉節(jié)約、艱苦奮斗目前是國(guó)產(chǎn)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力,因?yàn)榭鐕?guó)公司和國(guó)內(nèi)一些大品牌已經(jīng)患上了大企業(yè)病,不可能再回到原來(lái)低成本競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。
- m43905892發(fā)布于2022-01-25 00:09DMC 20404拖拉機(jī) 多少錢 --來(lái)自農(nóng)機(jī)通手機(jī)版
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